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內容來自hexun新聞

首席財務官2012年9期根據百度百科(微博)的詞條釋義，“摩擦系數是指兩表面間的摩擦力和作用在其一表面上的垂直力之比值。它是和表面的粗糙度有關，而和接觸面積的大小無關。依運動的性質，它可分為動摩擦系數和靜摩擦系數。”如果把這一物理學概念引入到當前的中國經濟中，無疑長期居高不下的社會總物流成本就是阻礙中國經濟進一步釋放活力的“動摩擦系數”。全球供應鏈協會針對2012年中國物流行業的現實狀況發起一項網上調查，結果顯示：49% 的受訪者認同高成本或可信度為當前主要問題的調查結果顯示，中國國內物流正受到一系列問題的困擾。62%的受訪者認為，2012年供應鏈的最大目標是降低物流成本。另有統計顯示，中國物流總費用占GDP(國民生產總值)的18%，比發達國傢普遍高出10個百分點，高成本物流引發的傳導效應，使得低迷中的中國經濟更是雪上加霜。讓我們回到物理學的概念中來尋找降低動摩擦系數的科學方法，最常見的答案是——“添加潤滑油”和“提高表面光潔度”，換算成經濟學概念不妨視為“降低物流行業稅負和高速公路費用”和“推動物流行業走向精細化管理”。前者毫無疑問，答案在管理層手中。而後者，顯然“行有不得者，皆反求諸己”，需要本土物流企業拿出走向精益管理的莫大(博客,微博)決心，為下一波即將到來的行業發展黃金周期搶占制高點。為此《首席財務官》雜志選擇瞭三傢不同定位、不同所有制的物流公司樣本進行深入訪談和剖析，為這一場空前的物流大變局提供參考性的延伸答案。文/袁躍鄭函據國傢發改委經濟運行調節局透露，今年1～7月我國社會物流總額為98.3萬億元，同比增長9.8%，社會物流總額增速首次回落到10%以下，物流市場價格在低位徘徊。社會物流總費用4.8萬億元，運輸費用、保管費用、管理費用同比增長均超過10%以上，1～6月重點物流企業主營業務成本同比增長16.2%，增幅比主營業務收入高0.5個百分點，主營業務成本占主營業務收入的比重為91.5%，同比提高0.4個百分點。從上述數據不難看出，國內物流行業的成本之高昂已經到瞭一個難以為繼的崩潰邊緣。按照中國傳統文化陰陽相生的道理，制度性的行業利好在如此重壓的危機之下必然呼之欲出。成本持續增加從結構性原因上看，由於欠債太多、基礎太差，內地交通運輸基礎設施遠遠沒有跟上國內經濟市場迅速發展的步伐，貨運代理經營管理機制也明顯滯後，尤其是鐵路運輸網絡基礎設施的規劃建設、經營管理和設備技術均遠遠落後於現實需求；物流業的體制管理與運營機制整體缺乏全局的前瞻性與戰略性佈局，重疊、迂回、倒流的成本管理，造成巨大的庫存積壓，貨物難以流暢周轉；即便是在正常的運行中，像蔬菜類的鮮活商品，由於物流系統落後，很多農產品(5.39,-0.15,-2.71%)爛在地裡的現象時有發生，而最終運到消費者手裡時，成本已經翻瞭幾番；中轉環節巨大的庫存量，導致管理費用遠遠超出發達國傢，貨品損耗和浪費頗多；而高額的過路費、罰款、重復稅制、不斷攀升的燃油成本更是壓得物流企業喘不過氣來，原本視為重大利好的營業稅改增值稅的改革更是適得其反??業界人士越來越清晰地認識到，物流成本已成為制約中國物流行業發展和是否能形成追趕世界跨國物流巨頭核心競爭力的核心要素。從近幾年的物流成本上升的趨勢中，可以看到，很多成本的上升都帶有結構性和長期性的色彩，比較關鍵的成本因素來自於原材料、燃油、勞動力價格的攀升和長達數年的加息周期?? 以燃油為例，以北京地區93號汽油及0號柴油市場價格為例，從2005年至2011年，漲幅分別達100.3%和132.5%，年均增長分別為14.9%和15.1%。這對於以汽運為主的市場化本土物流企業顯然是持續不斷的沉重打擊。對於物流成本而言，除瞭運營成本、財務費用等要素之外，突然躥升的稅務成本更是給瞭本就在弱平衡盈虧線上掙紮的物流企業以近乎毀滅性的打擊。自今年9月1日起，營業稅改征增值稅改革試點將在北京、天津、江蘇等10省市陸續推開。從最早實行“營改增”的上海市的試點情況來看，原本寄望減輕稅負的物流行業再度“中槍”。目前物流企業在營改增試點中出現的問題集中體現在三個方面：一、貨物運輸業稅負大幅增加：交通運輸業務稅率由原先的3%上調至11%；二、物流業務各環節稅率不統一問題仍未解決：試點方案依舊對物流業設置瞭“交通運輸服務”和“物流輔助服務”兩類應稅項目，交通運輸業務按11%的稅率，而物流輔助服務按照6%的稅率征稅；三、操作過程中還有一些具體問題亟待明確：比如物流企業集團及其子、分公司無法合並繳納增值稅、進項抵扣少、現行的增值稅會計核算辦法不符合行業特點等。據2011年3月中國物流與采購聯合會對上海65傢大型物流企業的調查結果顯示，2008年至2010年三年年均營業稅實際負擔率為1.3%，其中貨物運輸業務負擔率平均為1.88%。在實行“營改增”試點後，貨物運輸企業實際增值稅負擔率增加到4.2%。參與試點的上海21傢物流企業中，67%的試點企業所繳納的今年1月的增值稅比以往繳納的營業稅都有一定程度的增加，平均增加稅負5萬元，個別大型物流企業的稅負增加瞭100萬元。在上海試點中，物流企業由營業稅改征增值稅，交通運輸業務稅率由原先的3%上調至11%。進項抵扣方面：由於物流企業大部分從事跨地區運輸，並從途經的加油站購買汽油，而途經的加油站可能因種種原因的限制，不具備一般納稅人的資格不能開具增值稅專用發票，對於物流企業此前購買的交通工具，則無法成為抵扣項目，隻能計提折舊而不能抵扣增值稅。而占物流企業成本很大比重的人力成本、路橋費、房屋租金、保險費等並不屬於增值稅可抵扣的進項范圍。亟待精益管理盡管國內現有產業環境對物流行業存在著諸多不利，但是誰也不能否認如此巨大的產業優化空間所蘊含的商業價值，隻不過本土物流企業首先要盡快走向精益化管理。從產業佈局來看，中國至今還沒有一傢大型的全國性物流公司，這不利於公路網的物盡其用。在美國，生產者流通貨物時隻需要跟一傢物流公司打交道，由它做出科學、快捷的運輸方案，決定哪一部分貨物陸路運輸，哪一部分航空運輸，哪一部分海運。若是沒有這樣的大型全國物流公司，各小公司分塊而治，明顯不利於發揮海、陸、空運輸網絡的最大功效，針對中國物流企業散、小、亂的局面，中國物流業正加大整合的力度，但洗牌的力度隻局限於某個行業和領域，遠遠低於跨國巨頭的全球佈局。面對新的洗牌期，中國物流業居安思危的意識應該深入結構性戰略部局的高度，以避免粗放並購，甚至被外資物流侵吞的危險。從運營效率來看，現代物流是現代信息技術在供應鏈全程領域運用，物流企業正在轉變為信息密集型企業群體。而我國物流領域中現代信息技術應用和普及的程度還不高，發展粗放並不平衡。據調查，本土物流服務企業中，62%的受訪者不滿的原因與服務水平和專業度有關。信息技術和基礎設施(44%)、價格(40%)以及供應商不能處理特殊狀況(28%)，是一些受訪者不滿的原因。信息技術系統的實施是許多受訪者打算在未來的12個月內戰略實施的重點，而這是中國物流企業降低物流成本的關鍵突破口，無法突破創新物流方案，並有力執行則意味著淘汰出局。此外，國內物流系統的全面整合也是個巨大的挑戰。現代物流系統是動態發展中的系統，而非靜態，涵蓋礦業、生產制造業、商業、交通運輸業、金融銀行業等各個行業，正在滲透各個領域。當今物流系統是內部和外部環境與體系的充分融合，物流企業應始終具有這樣的整合觀。國內物流企業建立現代物流系統的首要問題是整合產業資源。交通運輸業是物流系統的一個重要組成部分，行業之間整合與共榮遇到瞭極大的挑戰。不同運輸方式之間的條塊分割迫切要求物流系統的行業整合。鐵路、公路、航空、海運等運輸資源，在中國除瞭像深圳等個別新建城市統一由運輸局管轄外，其他均分別直屬鐵道部、交通部、航空總局、海運局等統轄。由於條塊分割嚴重而無法做到科學有效的統一配置，資源浪費巨大。部門之間各自為政，造成信息不透明，使國內的運輸資源難以共享，這亟待政府部門打破格局，資源共享，傾力打造大物流體系，縮短和物流發達國傢的距離。案列研究一外資&。第三方五留觀察要點：效率至上，精益運營基華物流的精益之道文／袁躍2006年由私募基金投資公司——阿波羅收購瞭老牌物流巨頭——澳大利亞TNT集團的部分物流業務後，與另一傢知名物流公司EGL整合後，更名為荷蘭基華物流(CEVA Logistics)強勢出擊第三方物流市場，面向全球為大中型國內和跨國公司提供一流的供應鏈解決方案。事實上，在被阿波羅收購並與EGL合並前，TNT物流已經是全球汽車物流的領導者，在歐洲及澳大利亞擁有非常完善的物流及配送網絡，而EGL則在美國的航空貨運管理領域有著明顯的優勢。作為行業領軍企業，基華物流可以說是整合瞭兩傢公司最強的業務，為日後提供覆蓋全球的整合端到端供應鏈解決方案打下瞭非常良好的基礎。搶灘中國2012年3月，上海長途汽運將其所持股權在上海長權交易中心掛牌，轉讓價格為1500萬元人民幣，有著和母公司一樣並購基因的基華物流宣佈成功買斷全部股份，經過其後的幾番公司調整，2012年6月基華物流擁有上海基華物流70%的股權，成為大股東，剩餘的30%則由上海交運持有，從而將上海基華物流從一傢合資內陸運輸公司變為外資公司。上海基華物流成立於1992年，前身為TNT和上海長途汽運的合資公司，是中國市場最早有外商投資的物流企業，從事中國地區的主要貿易線路上的幹線運輸以及在主要工業地區內的班車運輸。此次買斷將進一步加強端到端的整合物流解決方案，上海基華物流中國執行總裁Martin Thaysen表示，中國物流業的激烈競爭、市場零碎化以及成本壓力使許多陸路運輸服務供應商面臨服務質量和可信度等問題，而基華物流的運營狀況凸顯出其在中國物流行業獨特的業務模式。基華物流大中華區業務拓展副總裁Jurrie-Jan Tap補充說，“現在國際上的經濟增速確實在放緩，這是一個大的趨勢，所以我們會更多地關註國內市場，最近進行的收購，是希望能夠充分地挖掘國內目前外包份額還不高的現狀的潛力。同時我們也希望借助中國國內目前依然強勁的經濟增長而獲益。”目前，基華物流的全球整合網絡包括遍佈170多個國傢分級機構以及5.1萬多名員工；站點超過1000個網絡；綜合倉儲面積1000萬平方米，這一切都來源於一如既往地提供優秀的運營、合理的成本和供應鏈解決方案。而對於地位越來越重要的中國市場，Thaysen介紹說基華物流希望100%控制在中國的物流網絡，因為中國將是未來五年全球最大的物流市場。相對其他物流產業，汽車物流的管理更為復雜。中國汽車物流產業存在著供應鏈割裂、整體效率不高等問題，物流成本相對較高。基華物流中國區財務總監Douglas Humphrey對此表示，買斷上海長途汽運，基華物流會借助其在中國的運營網絡，加大投入中國市場，中國國內的物流成本占GDP(國內生產總值)總量約18%，是歐美國傢的2倍。“我們現在能做到的是，物流成本占總成本10%～12%，之所以如此，是因為在中國的交通成本明顯高於歐美國傢，許多交通設施還有待建設，但是在中國的土地上，我們必須適應中國國情，借力本土企業，以自身的管理和技術優勢，積極拓展業務渠道。”作為基華物流中國區的上海基華物流7月4日宣佈，與上海暢聯國際物流有限公司(SLC)簽署戰略合作備忘錄，雙方將在此基礎上在保稅物流和供應鏈管理領域開展廣泛的合作。此舉進一步體現瞭努力拓展其在中國的服務范圍。上海暢聯國際物流有限公司成立於2001年，投資方為浦東國資委、上海儀電集團和上海外高橋(600648,股吧)(7.31,-0.14,-1.88%)保稅區聯合發展有限公司。Douglas Humphrey表示，“與SLC建立戰略合作夥伴關系，利用中國公司的資源背景和優勢，以此整合我們在中國的運輸能力、倉儲能力，這也是開拓中國市場的戰略需求，同樣和華為、聯想、中興通訊(000063,股吧)(微博)(10.30,-0.18,-1.72%)的合作也有利於我們在中國贏得更多的客戶。”透明服務2011年基華物流榮獲全球供應鏈協會本年度最好第三方物流供應商獎，基華物流是唯一一傢獲獎的第三方物流供應商，這證實瞭基華物流為客戶解決問題的卓越執行力。2011年基華物流位於深圳前海灣保稅港區中心的配送倉，由於為化學品物流提供先進的越庫運輸服務、減少“香港一日遊”和異地商檢解決方案而受到認可。化學品的運輸和物流不是一個簡單的過程。基華啟動瞭全面的九類低危險性海洋污染物化學品的越庫運輸解決方案，耗時三個月深入研究客戶的生產流程，建立瞭全面的運輸裝載流程、恰當的應急措施。努力瞭解每項具體的要求，優化供應鏈流程，避免可能出現的問題，基華與各方共同努力，實施瞭多項舉措來提高亨斯邁運營效率，保障供應鏈過程流暢。通過和蛇口海關、港口政府部門的通力合作，切實提供瞭高價值的供應鏈服務，成為第一個在蛇口保稅物流園提供危險品運輸的物流服務提供商。經蛇口海關批準，基華前海灣倉庫具備保稅倉庫的功能，享有出口加工優惠政策，中國廠傢生產的產品能夠自由進入保稅倉庫。這項舉措獲得瞭中國蛇口檢查和檢疫局的全力支持，使得在基華前海灣倉庫就能進行商檢和檢疫，節省瞭通常在各產地檢疫的等待時間，減少瞭傳統的貨物“香港一日遊”，在華南地區平均節省瞭2～3天的貨運時間，每個集裝箱的運費下降瞭大約30%～50%。作為全球第三方物流的領先企業，基華物流利用自身的杠桿作用和全球業務來提高效率和提供完整的服務，力圖以速度和靈活打造可靠、安全、透明的完美物流。先進高效的技術手段和靈活管理，讓基華物流可以提供專車在事先設定的路線上按照固定的時間表運行，以確保100%的準點服務。對於航空的薄弱環節，則是以外包的方式包下商業航班的艙位以確保穩定的艙位供應，保證空運貨物100%被航空公司裝運。為保證貨物門到門交付過程中提供貫穿始終的快速和平穩的連接，基華物流通過網絡操作，為客戶提供整車和零擔的選擇，使他們能夠獲得承諾的快捷與經濟，無數次以零缺陷為客戶展示其在進行承運和倉儲方面的專業能力、增值服務和敬業能力。技術威力具有百年以上海關經紀業務的經驗，124年前取得第一份牌照的基華物流，2012年8月3日公佈的截至2012年6月30日的第二季度實現營收18.08億歐元，上升5.5%，驅動力為海運的增長，第二季度息稅折攤前利潤下滑7000萬歐元，亞洲地區的增長被南歐和美國的疲軟所沖銷，個別地區的紮實推進受阻於經濟疲軟。首席執行官John Pattullo表示，“這是一個艱難的季度，市況疲軟、客戶持謹慎的態度，部分阻滯瞭我們的方案效率、全球覆蓋和強健的業務模式，南歐的跨太平洋(601099,股吧)(5.45,-0.06,-1.09%)貨運量以及經濟疲軟仍然令人擔憂。因此我們已經推出瞭更嚴格的成本管理方法，以支持我們的戰略計劃。”面對全球經濟的起伏不定，基華物流沒有簡單地降低成本，而是秉承卓越運營的理念運用科技力量，在端到端的鏈條上壓低成本。基於過去10年的開發和實施，CEVA Matrix綜合貨運系統套裝為許多物流難題提供瞭最佳實踐技術解決，可根據需要連接或集成客戶的具體技術解決方案，在全球性范圍內提供瞭一個合理化、標準化的信息平臺，能讓基華物流的全球貨運管理業務提高效益、質量，降低運營成本。通過實施倉庫管理系統，倉庫運營在不增加人數的前提下明顯改善和提高瞭效率，通過增加庫存透明度和準確性，庫存可以一次性減少10%。通過降低庫存，提高管理空間的利用率，降低庫存的賬面價值達35%交付後，頭六個月為中國內陸運輸節約瞭80萬歐元開支。實現基華物流解決方案與客戶、供應商、服務供應商和其他合作夥伴的系統集成，建立自動化的信息流和流程，通過既定可靠的流程提高生產率方案，識別核心供應鏈可標準化環節，保證消息傳遞，消息跟蹤和異常處理，每年平均為客戶節約成本5%～15%，確保每一位客戶的業務能及時並成功地啟動，對每一次執行進行成功概率指標評估，在滿足預算要求的同時達到所有商定的考核指標，快速實施既定的成本效益。依靠強大的系統性的持續改進項目，基華物流以更高的準時服務，消除浪費讓索賠和產品遺失率大大降低。在物流業工作20年的Douglas Humphrey，對於成本風險和精益管理十分重視，“我們每個月都會改掉一個不完善的地方，大傢經驗共享，溝通無限。為瞭降低成本管理的實施風險，基華物流自2004年從日本引入精益文化的理念後，鼓勵員工積極參與解決問題，各級主管都接受過‘通過改變，做得更好’的改善培訓，運用改善方法和員工一道來解決在各自領域遇到的具體問題。差錯率從之前高於目標值33%降低到低於目標值85%，而管理和控制運輸及安全物流活動的準確、準時、可靠的中央系統，使基華貨流增強瞭前瞻性管理，大為減少風險的破壞性，基華物流強大的對世界1000個站點的效率評估制度，使我們能夠始終如一地在世界各地實現卓越運營。 ”根據35項可衡量優化標準，基華物流可以對每一個職能部門予以評定，從人力資源、財務到貨運管理和運輸，通過這些指標不斷監測進展，加強業績導向的企業文化。運用智能能源解決方案，以供應鏈例外管理為基礎為全球能源物流鏈提供一套完整服務，為所有訂購材料提供實時的供應鏈視圖。“我們正利用基華物流控制塔，不懈努力研究如何提高供應鏈的靈活性、反應性，同時減少運營成本、簡化流程，有效地計劃調度和跟蹤，以有效的精益管理，縮短交貨時間，讓員工成為組織中所有健康及安全關鍵因素的主人，監測、分析並掌控全球的風險 ”Douglas Humphrey謹慎地表示。案例研究二國資&。區域稱雄觀察要點：建立物流基地，運用供應鏈金融國龍物流：區域決勝文／袁躍作為中國物流企業第八強，地處中原腹地的河南煤業化工集團的國龍物流有限公司(以下簡稱“國龍物流”，系河南煤業化工集團有限責任公司的全資子公司，2011年該集團位列世界500強，排名第397位)，2012年上半年完成106億元的營業收入究竟以何種秘籍應對物流成本的上升，破解運輸瓶頸，實現經營的穩定增長？國龍物流財務部部長李周表示，“依托集團公司品牌、資金和市場方面的顯著優勢，同時以先進的供應鏈管理理念為指導，從供應鏈和產業鏈的角度，開展業務佈局，以整合優質資源，全面優化配置為主要手段，發掘供應鏈中的潛在價值。這是國龍物流快速、穩定發展的根本原因。”從戰略上優化成本具體來講，國龍物流自成立之初就確立瞭“以戰略直供為切入點，整合優化資源配置，打造綜合性物流網絡”的發展思路。國龍物流除不遺餘力的開拓社會物流市場外，還承接集團公司所屬成員單位的煤炭、鋼材、油脂等大宗原材料供應、配送。充分依托規模優勢，完善建立戰略直供渠道，在降低使用單位采購成本的同時，快速形成“省錢、省時、省心”的供應鏈管理服務能力，通過建立覆蓋全省、輻射全國的物流網絡，為社會提供采購、加工、倉儲、配送、銷售、信息、資金等全方位的物流服務，加快完成從企業物流到物流企業的實質性轉變。與此同時，由於“北煤南運”運力不足，華中地區煤炭調入沒有專門的煤炭運輸路線，客貨混運，主要靠京廣、京九、焦枝等線路，目前運力已經處於飽和狀態，分配給華中地區的煤炭運力有限。華中地區所需煤炭除鐵路運輸外，一部分通過公路長途調運，還有一部分甚至是通過“西煤東運”專用鐵路到海港下水，再由華東、華南港口轉運至目的地。這不僅增加瞭運輸成本、耗費瞭能源，還帶來瞭交通、環境壓力等一系列問題，導致公路擁堵、水運壓港、物流成本激增。為此國龍物流先後在陜西、內蒙、新疆、貴州等地建立瞭煤炭供應基地，確保煤炭直供采購帶來的質量和價格優勢。以集團的品牌優勢和內部物流資源，建立煤炭戰略儲備基地，有效地平抑瞭生產波動，搶先贏得瞭部分市場。對於國龍物流而言，建立煤炭物流基地對國龍物流的未來影響深遠，通過縱向整合，提高運、儲、銷等各環節的效率，獲得各環節的增值潛力，利潤空間巨大，物流成本也隨之降低，不止一傢物流園，這將提高國龍物流的盈利能力和抗風險能力。以煤炭儲備加工基地為依托，將煤炭供應鏈向上下遊延伸，是防禦風險的關鍵手段，當出現價格波動或政策性調整時，可以利用儲備基地進行緩沖和調整，在規避市場風險的同時可形成區域競爭優勢。“雖然以公路運輸為主，但是利用國龍物流的資金優勢和管理經驗，提供大規模高水平的專業煤炭流通服務，從而掌握主動權，提高議價能力，對市場的控制力也隨之提高。為集團企業提供物流服務，我們不是內部調撥，而是以市場的運營模式來運轉，充分考慮運營成本，以市場的經營杠桿為依托，取得供應鏈整體效益的最大化。增強物流服務供應能力，更好的為下遊企業服務，降低生產成本是國龍物流永恒的話題。”李周道破玄機。在集團公司對成本管理的引導與調控下，國龍物流的成本管理很快駛上規范的快車道。李周認為，粗放式的內部劃撥已經一去不復返瞭，降低物流成本的關鍵所在是運用資金流、信息流、貨物流的有效配置，達到降本增效。國龍物流是河南省第一傢5A級物流企業，在運輸管理上，通過現代系統的信息化管理，主要體現在每天材料從哪裡采購、車輛的調運、銷售的情況等都能做到全程掌控、實時監控，做到心中有數，這就在一定程度上降低瞭成本。“對於規模采購，我們是以銷定采，零庫存、少庫存，運用市場化、規范化、標準化的成本管理，國龍物流建立瞭嚴格的考核機制，以便做到最優的資源配置，最大限度的發揮資源的利用率，增強全面管控供應鏈的能力，自然會使成本臣服，這樣也會為供應鏈管理打下良好的基礎。”同時李周也清醒地意識到和全球物流巨頭之間的差距，“和全球化的跨國物流企業的信息化管理的先進程度相比，國內物流公司信息化管理相對落後，缺乏先進的優化資源配置的信息技術，單程空載的現象時有發生，這無疑增加瞭物流企業的運營成本。”試水供應鏈金融以河南為中心的中原經濟區將成為承載東部產業轉移的基地，優越的交通地理位置和豐富的物流基礎設施凸顯著河南省具有的不可比擬的突出優勢。可是由於整個行業多脫胎於傳統的倉儲、運輸業，發展現代物流的基礎比較薄弱，導致河南省現在大多數物流企業的經營業務比較單一，近年來大大小小的物流公司、貨運部、托運部遍地開花，河南物流業出現小、弱、散、亂、雜的局面，多數物流企業存在低水平重復建設和效益低下的問題。2010年4月《河南省現代物流業發展規劃》強調要“引入推廣供應鏈管理”，並不同程度地把供應鏈管理滲透到瞭相關行業、產業管理的各個環節。對此李周認為這一要求點到瞭行業癢處，“供應鏈管理是圍繞核心企業，以追求客戶最大滿意度和企業成本最優化為目標，通過對信息流、物流、資金流進行控制，對從供貨商、制造商、分銷商到消費者的各個環節進行計劃、協調、操作、控制和優化的集成管理思想和方法。供應鏈管理作為一種新的管理模式將物流管理提升到瞭一個新高度，如何提高物流業與制造業的協同聯動，最終降低流通成本，成為物流業發展的根本所在。”進入國龍物流之後，李周把財務管控的觸角伸向瞭供應鏈鏈條上不可或缺的一環——供應鏈金融。在李周看來，要借助供應鏈金融來阻擊應收賬款的壞賬蔓延，物流業要想贏得利潤，必須和其他行業一樣，先守住信譽鏈和現金流。“由於銀行評估的是整個供應鏈的信用狀況，供應鏈金融實際上建立在對供應鏈的物流、資金流和信息流的充分掌握基礎上，圍繞貿易本身進行操作程序設置和尋求還款保證，授信具有封閉性、自償性和連續性特征。同類貿易行為在上下遊企業之間會持續發生，以此為基礎的授信業務可以反復進行，借款人無法將資金挪作他用，還款來源是貿易自身產生的現金流，有助於降低供應鏈上企業的運營成本，盡量減少資金占有，為此我們和深發展銀行合作，將供應鏈金融的鏈條延伸到煤炭供應商，以解決供應商的資金困難。這個試點和流程是把上下遊企業的資金風險降到最低點，多方受益，共擔風險，會有力地降低企業的財務費用，拓寬企業融資通道，盤活資金。”李周認為供應鏈金融的應用對物流行業來說可謂是空間巨大，“我們現在試點和流程改進的目標在於把上下遊企業的資金風險降到最低點，多方受益、共擔風險，會有力地降低企業的財務費用，同時拓寬企業融資通道、盤活資金。”案例研究三合資&。行業物流觀察要點：強強聯合，聚焦行業安吉物流：與行業共榮文／鄭函汽車零部件物流集運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及物流信息於一體的綜合性管理體系，是國際上公認的最復雜、最具專業性的物流體系。早在2002年國內汽車行業物流還是一片空白，世界頂級快遞與物流公司——TNT快遞公司憑借其先進的理念、IT管理技術和成功經驗進入中國市場，與上海汽車(12.37,-0.18,-1.43%)集團合資成立的安吉天地汽車物流有限公司成為國內汽車物流業首傢經國傢交通部、外經貿部正式批準、註冊資本最大的汽車物流中外合資企業。2007年8月TNT物流與EGL宏鷹全球物流合並，推出全新的物流品牌CEVA logistic，CEVA一面世就已經是全球第四大的物流企業。與論證點線關系的同名定理一樣，CEVA提供全球領先的點到點供應鏈服務，旗下的安吉天地也隨之於2010年正式更名為安吉汽車零部件物流有限公司(以下簡稱“安吉”)。安吉在國內主要有五大核心業務，一是入廠物流，為整車廠最後的生產線及時配送所有相關的零部件；二是售後物流，為整車廠分佈在全國的4S店提供運送和倉儲服務；三是網絡運輸，安吉為整車廠、零部件公司提供運輸服務，為瞭使供銷商能夠實時查詢貨物動態，安吉在上海設有兩個控制塔，所有車隊均有GPS跟蹤，滿足客戶對可控性的要求；第四塊業務是借助CEVA在全世界數十個國傢100多個點的海外網絡提供零部件進出口物流，安吉在歐洲有專門的集散地將意大利、德國的零部件重新整合包裝、拼箱後配送到上海港口，再經由上海進行分流運送到煙臺、沈陽等地；五是整車倉儲，為整車廠提供全國性的整車倉儲和分流。安吉汽車零部件物流有限公司CFO方立新介紹，安吉在國內目前擁有六傢子公司，16傢分公司，網店分佈在全國各地，整體規模接近40億元。除瞭配套大眾、通用進行物流服務，還為豐田、寶馬等品牌提供售後及相應服務，業務體量居全球汽車零部件物流行業首位。節流過冬2012年在購車優惠政策退出、治理城市擁堵、油價上漲等因素共同作用下，汽車需求受到抑制。由於汽車產銷量增速放緩，汽車整車、零部件企業均出現瞭不同程度的盈利能力下降。作為伴生行業的汽車零部件物流業無可避免地受到大環境不景氣的影響。方立新預測，不僅在2012年，不景氣的影響可能延伸到2013年的上半年。安吉並不是第一次經歷這種危機，早在2005年、2006年汽車行業就遭遇過類似的危機。2003年和2004年車市的井噴使多數廠傢都過高估計瞭車市的增長，產能過剩使庫存量飆高。對做配套物流服務的安吉而言就造成運作成本的升高，經銷商、廠商的大量壓庫使運輸組隊出現困難。正是這樣的經歷使安吉在這次不景氣的大環境裡具備預見能力。方立新說，“安吉正在與廠商做充分的溝通，清楚地瞭解客戶下一步的計劃，在此基礎上合理化安吉接下來的安排。”面對未來可能出現的危機，安吉在財務上更多地采取瞭節流的手段來應對。方立新介紹，從年初起便成立專門的團隊啟動降本增效工作，團隊落實到每一個運作點，核查哪些部分可以減少浪費，嚴格控制成本。方立新解釋，在企業成長期時，安吉會優先考慮如何滿足客戶需求，使客戶的KPI達標，而當客戶產量蕭條，運量下降，安吉需要與客戶協商如何調整以降低成本，例如客戶尚有足夠的庫存不需要以往那麼高的送貨及時率，可以協商降低標準以節約成本。對於固定資產，可以適當維修以延長部分設備的使用期限，節約開支。通過種種手段降本增效，盡力彌補因行業蕭條帶來的損失。同時安吉還加強對投資的管理，方立新說，“投資模式會進行一定的調整，把資金用在最必要的地方，並且采用租賃等方式，保證充足的現金流。”真正的改變發生在結構上。方立新介紹，市場環境時刻在變化，汽車制造商早期佈局的先天局限性是造成物流成本高企的重要原因之一。他舉例說，比如大眾在一個地區建造倉庫，起初根據當下的發展隻設計瞭容納30萬輛車的倉庫，但隨著需求增加，等產量達到100萬輛的時候便需要安吉在額外建造更多的倉庫，這期間來回的運輸就增加瞭成本，這是先天預估不足導致的成本增加。過去安吉並沒有深入企業與之做深入的同步規劃，現在正在加以改善，與組機廠就新項目進行探討，建議客戶在佈局上考慮可持續性，將今後的物流成本考慮其中，而不隻是局限於一兩年內的短期計劃。深入參與新項目的規劃，在產業佈局中提供物流角度的建議，解決物流成本的硬傷。除此之外，針對後續的售後運輸點，安吉正將自身佈局逐步靠近水路或鐵路，調整現有倉庫，專註於主幹線路，使供應鏈條更合理。固定線路的確定可以降低運作成本，這需要安吉與供應商、組機廠加強溝通，建議其固化計劃，增強計劃性和佈局的前瞻性，在此基礎上，安吉才有可能根據物流需求規劃佈局，固定主要路線。把握信息畢業於上海工業大學會計信息系統專業的方立新對企業信息化建設有著更深刻的理解。“當時的系主任非常具有前瞻性，他認為財務管理最終還是要管理信息系統，二者密不可分。”方立新說，信息化的投入對公司而言非常重要，在安吉這不僅是內部管理的需要，更重要的是滿足客戶端的需求。客戶對貨物可控性、信息及時性的要求非常高，伴隨著新的生產基地和儲存地的建立，安吉需要不斷更新升級信息，方便客戶及時跟蹤。作為串聯供應鏈的物流企業，管理邊界遠大於本公司，供應鏈上下遊的延伸至關重要。在汽車行業浸淫20餘年的方立新看來，大型的汽車生產商和電子設備制造商對供應鏈的管理非常重視，控制瞭物流就控制瞭庫存成本。可控的物流信息可以使庫存成本有可預見性，有利於廠商進行計劃。安吉需要建立先進的信息系統與組機廠、零部件廠商的信息系統進行嵌入，使客戶能夠清楚看到安吉所管理的車輛、倉庫、所有庫存、進出口信息。安吉為汽車廠商提供信息和方案，及時跟進投資計劃，這對組機廠、零部件供應商進行決策非常有幫助。“慚愧的是，安吉內部財務系統相對於強大的外部信息系統相對薄弱。”方立新說，這和公司策略有關，公司目前以滿足客戶端的需求為前提，耗資巨大，建立的系統可以無縫嵌入客戶所使用的不同系統。正是客戶端的高標準使安吉很難找到一個合適的內部財務系統軟件來與之匹配。“我們正在論證整合ERP系統的可行性，可能需要購買並改造軟件以符合公司的需求。信息系統建設的驅動力主要源自CFO，財務對信息系統的構建有很大的話語權，並予以指導方向。”與小型、分散的汽車物流公司相比，安吉背靠著兩大集團，憑借著豐富的經驗和先進的理念努力打造一個高附加值、高管理價值的物流公司，力求為客戶提供全方位、端到端的高端服務，提供信息系統以掌握貨物情況，在出現問題時提供解決方案，在新戰略實施時提供合理化配置建議，幫助企業分析企業未來發展的成本。而事實上，目前國內的汽車廠商對物流附加價值的認識還不高，主要考慮價值因素，這和整個行業需求較低端、行業不規范有很大關系。行業之困國際汽車物流行業經歷多個發展階段，第一個階段是廠內物流職能的簡單分工；第二個階段是除瞭完成自身企業的物流外，還兼顧社會上少量的物流業務；第三個階段就是3PL階段，是完全成為獨立於這些制造廠和零部件制造商的第三方的專業物流；第四個階段就是立足於整個供應鏈的視角，做的是4PL。中國汽車物流行業仍然處於第二階段，即便是安吉，做上汽集團(600104,股吧)之外的業務的比重還比較小。即便體量已經是全球第一，安吉物流在國內也僅占有汽車零部件物流市場不到20%的份額，繼續擴張是一個很大的挑戰。方立新解釋，國內的零部件廠商都有自己固定合作的物流公司，物流公司作為末端，行業集中性較低，發展比較落後，受到很多利益制約，並不完全是市場化競爭。汽車物流行業仍然有很長的路要走。作為伴生性行業，安吉有自己的無奈。中國內部的汽車行業正面臨大變化：制造中心正從原來的沿海地區向內陸地區轉移，這就要求零部件物流企業也隨之轉移，跟隨廠商的腳步設立辦事處、分公司，預先進行相應的規劃，一旦生產基地發生轉移，配套物流要在第一時間跟上。但盡管組機廠向西部轉移，進口和銷售仍然集中在東部地區，方立新說，“零部件仍然需要從上海港口分流，運送到內陸的生產中心後再把組裝好的整車運回東部地區。西部地區目前沒有就地消化產量的能力。這樣一來一回就增加瞭物流成本，這些物流成本並不比遷廠至內陸所節省的人工成本少。但廠商考慮的是自身今後的成長性、稅收政策，物流隨之建立基地，從經濟的角度是不劃算的，但卻不得不為之，目前隻能期待未來發展足以支撐成本消耗。”“在開發市場時會遇到空車返回的問題。”方立新表示，“這就需要在報價時考慮到今後可能的發展，會盡量與當地反向運輸的供應商聯盟，開發更多反向客戶來降低報價。相對於空車返回，這會減少成本，降低報價增加競爭力，但同樣會降低空車物流的效率。”與其他國傢相比，中國物流成本普遍較高。有數據顯示，中國物流成本約占GDP的25%，而汽車零部件物流的成本約占產品成本的16%，歐美汽車物流行業成本約為8%，日本甚至已經降低到5%。而隨著外部環境的變化，2012年物流的成本，尤其是運輸和保管成本繼續上升。汽車產業進入到微利時代，零部件物流環節已經成為汽車產業等“第三利潤”。根據一項粗略的估算，包括零部件物流在內的汽車物流，每降低1%的成本，就可為汽車生產壓縮至少110億元的成本。中國零部件物流行業的問題，不僅制約瞭整個產業的良性發展，也減弱瞭中國汽車的制造優勢。制造廠商利潤下降使他們對於物流價格提出瞭要求，這也倒逼著物流公司開始考慮公路之外的選擇。公路運輸的成本正在不斷增加，與物流較為成熟的美國、歐洲相比，目前中國物流公路運輸所占的比重較大，發展水路和鐵運將是降低成本的長遠戰略。兵馬未動，糧草先行，無論是在港口城市的大連、天津，還是在交通樞紐的柳州、武漢，安吉在全國各地倉庫的佈局已經逐漸顯露瞭這一趨勢。中國鐵路的運力在未來將會釋放的可能性為物流行業向鐵運發展提供瞭很好的條件。但是受到中國鐵路運營方式的制約，目前的鐵運相較於汽運還存在很多不可控因素。方立新坦言，“客戶非常關心貨物流通的可控性，我們正在鐵運的信息化上進行努力。”而水路的優勢在於價格非常低廉，但水路存在很強的季節性，水路的承載能力是現實的阻礙。因此關鍵性的零部件不能依靠水路運輸。”

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新聞來源http://news.hexun.com/2012-09-26/146276795.html

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